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基礎醫學 / 醫院行政與管理
精實醫院:提昇醫療品質、病人安全與員工素質(Lean Hospitals:Improving Quality,Patient Safety,and Employee Engagement)
編號
233-045C
定價
600
售價
540
ISBN/條碼
9789863681885
作(譯)者/出版商
*臺灣醫療品質協會/合
年代/版次
2017/1

重量:0.85Kg 頁數368  裝訂:平裝  開數:26 x 21 cm   印刷:雙色

編譯:鄭紹宇.黃鴻基.林宏榮.邢世俊.周思源.郭武憲.李順安.黃博淳.鍾國屏.黃泓淵.黃蜀雯 

表:27
圖:60 

簡介:
多年來,精實醫療透過不斷的價值創新、消除浪費、改變流程與方法,並協助全球各地的醫療機構達成最佳的醫療願景,而本書就是針對精實計畫的來源、定義和思維,以及方法與設計的探討,並提供新資訊的應用及實例說明,將如何創造精實醫院所帶來的效益,以及在如何縮減多餘的流程與降低成本的同時,使醫療人員提升效率和更完善的服務,來達成以病人為中心的照護高品質。是故,不論是醫療界之醫師、護理與行政人員,甚至是管理者,本書絕對是您學習精實醫療的必讀寶典!
 
序言:
撰寫本書時,我內心充滿無限榮耀,這對從事製造業十年的生涯後,才進入健康照護的我而言,是難以想像的事。我的大學主修是工業工程學,主要聚焦於生產和商業議題,然而似乎冥冥之中有預兆,在西北大學四年級時,我在當地血庫血液儲存及配送機構從事小組計劃工作,對一個「製造業出身的人」來說,這份工作當時覺得似乎不太相稱,但誰也沒有想到,十年後我竟然再度與血庫打交道。當2005年我開始服務於健康照護體系時,也不知道會花上另一個十年時間,與同事共同從事改善健康照護的工作。
回顧於2005年,甚至於2008年出版本書第一版時,非常多的健康照護領導者及專家並不知道什麼是精實或只是稍微瞭解。藉由這幾年與人的互動,鼓勵大家投入精實於健康照護系統改善,10年後,大家對精實瞭解提高很多。但就此點,精實卻帶來一些危機,這危機就是精實變成表面化了,成為人們的口頭禪,卻沒有深入探究,也沒有導入成結構性的實驗及回饋。精實極具力量,但無法快速修正或輕鬆解答健康照護的困境。這裡有許多成功的案例,也充分回答了「精實對健康照護有效嗎?」其實目前關鍵問題是「我們如何協助更多醫院成功導入精實?」
我個人的經歷與精實思維及跨產業推行精實的運動一致,我如何讓製造業的精實移轉到健康照護?希望各位能容許我說些個人的經歷,也希望你們能看見自己的醫院或生涯的精實成效。
我在底特律附近長大,有點排斥在汽車製造業中工作,但我還是選擇去了通用汽車公司任職(經由校園招募而去),這家公司是以戴明(Deming)原則管理,這也是真正吸引我的地方,由於我曾在父親的引薦下見過W. Edwards Deming博士,我也可能是在大學裡唯一在寒假期間讀過Deming所著《走出危機(Out of the Crisis)》一書的人。很遺憾(卻也諷刺意味十足),Deming管理哲學對通用公司卻像掛在牆上的符號,其工廠管理仍是十分傳統的汽車工業管理模式-比起豐田的理念差之甚遠(豐田理念深受Deming哲學影響)。
所以,那時我只是個21歲的工程師,在一個充滿著大聲斥責及威嚇的環境,且對員工的要求視若無睹的公司裡工作,在管理者眼中,甚至將員工視為問題的源頭(他們被無理地貼上「懶惰」或「粗心」的標籤)。我第一次聽到的話是「看看你的腦袋帶來了沒(check you brain at the door)」,其實許多員工也都曾被這樣念過。大多數員工都重視品質,也以研發優質的凱迪拉克引擎而感到驕傲,但管理者卻要求不惜一切代價全線運轉,產量重於品質,而員工和管理者雙方都成為舊式管理系統的受害者。
從這些經驗,我學習到此工廠的問題不是員工的錯,而是管理系統上的弊端,不是某一位管理者不好,是他們學習的系統及目標都有問題。看到許多不滿的員工後,我每次看見他們工作受到不適當的對待時,都讓我深感同情。我們的產品在品質、成本和生產力方面是糟糕的,在當時沒有人可以確定我們的工廠是否能再維持幾年,這種舊式管理方法不再能帶來效益。
我在大學時期對豐田及Deming管理理論有一些瞭解及基本知識,而在通用汽車時,從一些優秀的專家直接學習到這方面知識,這些專家帶著我到他們的部門,利用充滿問題和浪費的工廠設備做機會教育。我們觀察流程、看見許多浪費並與現場的員工討論,我的導師們說明事情應如何做,並嘗試做些局部改善,但是整體工作環境仍充斥著不歡迎任何大改變。
當推行的管理方法及實行成效與期望落差太多時,我們工廠的管理者終究被換掉,原因是結果不好而不是過時的管理方法。工廠新的管理者 Larry Spiegel,是一位傑出的領導者,他曾在Toyota Production System NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.),一間加州通用-豐田合資公司,接受完整的訓練。
他任職最初幾個月,花大量時間在工廠走動及檢視,經常一個人停下來與員工討論,他要第一手看見問題,並確定員工知道他明白問題是什麼。Spiegel站在工廠前,告訴全體800位員工,工廠有問題不是他們的錯,這是管理系統問題,而管理系統將要改善,假如每一位員工都參與,他們將會看見更好的結果,過去指責員工的現象便逐漸消失了。
在新的領導階層和再新進的精實教練下,我們導入很多訓練,並由生產線員工開始執行許多改進措施。這間工廠經過幾年時間,從排名最糟的汽車公司(我們管理者是如此說,他有數據為證)擠進美國前1/4的排行,這是巨大改變的故事。但不幸地,通用汽車公司最後因破產而關閉,這是一個警訊,說明雖有很好的精實運作,但精實文化經常無法在不良的企業模式及高層的問題下保障員工。
感謝我在通用汽車公司的導師Steve Chong的驅策,我離開了通用公司進入麻省理工學院製造業管理的領導專班,在那裡我學習一些精實課程,同時有機會見到Jim Womack,一位世界級的精實大師;完成研究所後,我到亞利桑那鳳凰城工作,那是一家非正式網路公司,名為Valley Lean Council,是由一群來自不同公司的精實愛好者組成,社團成員每季聚會一次,並交換經驗和走訪企業。有一次我們參觀了亞歷桑那Scottsdale醫院,他們用精實方法改善急診部門,這是我第一接觸到精實由企業導入健康照護的案例,這激起我的興趣,不久之後,我太太於德州任新職,也促使我找新工作。
我非常幸運接到Johnson & Johnson招募者的電話,他們要找ValuMetrix 服務集團的諮詢員,是Ortho臨床診斷諮詢分支,以協助醫院學習及導入精實和六個Sigma。到目前為止,是我在醫院推動精實方案中,見過最有價值、最令人激賞、最讓人滿意的工作,儘管這並不容易,但我相信任何有價值的事情都會面臨一些挑戰。
有件事令我吃驚,但或許不該吃驚,那就是當我看到醫院和工廠的人類動力學一樣。畢竟都是人,醫院技術人員說的事,我記得與之前工廠員工說得相似,而他們的主管不願傾聽員工,也從未去瞭解問題所在,好比箱子有上鎖,但沒人可找到鑰匙。我看見員工只是在補救流程,但無法停下來好好解決問題,以絕後患;也看見醫院員工同樣心力交瘁,不再樂在工作;因而有了為員工改善管理系統的動機,有時候感覺醫院與工廠一樣糟糕。
無論如何,醫院與工廠是有不同的,醫院動機為協助病人。在此首先表明我並非不尊重醫界團體之意,雖然醫師和外科手術做了許多令人驚嘆的事,挽救許多病人的生命及改善病情,且有許多傑出醫師全力為病人工作,大膽突破,也有許多輝煌的事蹟。但在我看來,醫療系統其實已經崩潰了,因此我們要醫護人員加入,一起推動精實,以精實管理讓大家有更多的時間完成健康照護工作,花較少的時間處理問題及面對醫療困境,不過僅靠精實思維者及流程改善專家是不能完成所有的工作,但改善健康照護系統最有潛力的方法,就是改變醫師及照護人員現行工作方法。我們不能責怪他們,因為醫護人員以前並未接受流程改善訓練,就像我沒有接受人體解剖訓練;藥師不懂庫存管理,就如同我也不知道如何配藥注射劑。為了達成目的,我們必須通力合作,成為夥伴關係並拋開自我(如果需要的話),以及決心接受我們所知及所不知,規劃出一條用於工作上以結合知識的路。
本書有意協助健康照護領導者或主管、醫師及員工們解答「什麼是精實?」的意涵。我也假設這些讀者己清楚他們的問題而正找尋新觀念及解決之對策,所以就沒有一一記述病人和醫院面臨的所有問題,相反地,我試圖找到一些能用精實解決的特別議題(同時突顯一些精實不能及的範圍)。
我嘗試整理一些針對醫療工作新鮮人的醫療關鍵問題,這應包括一些和我一樣從製造業轉向健康產業改革的同仁。針對這些讀者,希望本書能讓你們堅定信心,依醫院環境各有不同,以你們的方法和經驗就能對他們有幫助,醫院本來就有許多的使命,而營利通常不是主要考量目的(當然有許多工廠也是不以營利為首要目的)。
本書並不代表全方位「如何操作」的指南,也就不是詳細執行特別精實的工具,市面上已有類似書刊,像Productivity Press Shopfloor和Operator出版的系列叢書,如5S、看板(Kanban)及其他精實工具也可適合醫療單位。所有工具書都類似,但關鍵是你為何用它及要推動改善什麼,這關鍵的問題才是本書的重點。最近幾年,我們看到市面上已有出版健康照護之精實工具書,同樣與大家分享ThedaCare醫療中心、西雅圖兒童醫院、丹佛(Denver)醫療機構及維吉尼亞梅森(Virginia Mason)醫學中心的經驗。
本書只侷限於醫院及健康照護經營的範圍,而不是全球健康照護議題,也不可能包括每一家推行精實案例,所以書中未提的科室或部門,不意味該科室或部門不能實施精實。健康照護機構已知有許多形式的浪費,精實方法可以套用在維持健康照護、疾病預防及初級醫療照護群,但這些都在其他書籍可閱覽,還包括初級照護、急診醫學和其他特別的議題。
由於精實的觀念是非常具有互通性且可彼此支援,採用線性的結構呈現(以書籍形式)是一項挑戰,期望本書能提供協助並激勵讀者採取行動、學習更多,同時和同業分享什麼可以成功(什麼不會成功),而且向健康照護以外的產業學習。
謝謝過去在我生涯中曾指導和幫助我有關精實思維的同儕,Sid Siddiqi、Glen Elmore、Rich Rachner、Paul Scheel、P.L Godwre、Blake Headey、Mike Santarelli、Mark Spearman、Stan Gershwin及Steve Graves。
感謝Dean Bliss幫我引薦Productivity Press出版社。Dean 是我部落格(http://www.leanblog.org)的忠實讀者,同時也知道我在醫院工作,若沒有他的協助本書將永遠不會出版。
我也要感謝ValuMetrix Services的主管及同仁支持本書的發表。謝謝Rick Malik、Steve Friedland、Jo Ann Hegarty、Jamie Miles、Audrey Knable 、Lewis Lefteroff、Ken LePage、Shana Padgett、NorKa Saldana、Chetan Shukla及Susan South,還有其他先進,因為有您們的幫助、見解及鼓勵,我才能十分幸運有如此奉獻而堅強的團隊來改善健康照護,也謝謝團隊中的每一位成員,有您們的努力和彼此教導,特別是Charlie Protzman 及Mike Hogan,成功地共同建立我們目前精實作業基礎而奔向未來的成功。不是所有例子來自於我親身的經驗,所以我不能居功,這些功勞都是所有表現良好的成功精實推動改革者的。
對協助校稿及提供意見的朋友也一併致謝,這包括Theresa Moore、Amy Sigman、Travis Beamish、Scott Ovenden、Marta Kartov、Jim Adams、Lee Fried、Dr. Ted Eytan、Andrew Castle、David Meier、Jamie Flinchbaugh、Gwendolyn,Balsworth、Naida Grunden 及Norman Bodek。特別感謝Jeff Maling 及Bryan Lund孜孜不倦地研究早期健康照護運用精實與業內訓練(Training Within Industry)的情形。我也要謝謝Mike Wroblewski找出1992年亨利福特及精實醫院的案例。特別感謝「世上第一位精實牙醫師」Dr. Sami Bahri,他在自己的牙科執業中推動創新的精實工作也讓我得到很大的鼓舞。如果沒有這些絕佳的顧客、領導者和計劃成員(特別是Jim Adams、Dr. Beverly Rogers、Stephanie Mitchell、Dr. Mark Pool、Robin Aldredge及Kim morris)的協助,我很難有今天的成效。能與各位共事並參與各位重要的工作任務是我的榮幸,當然還有更多的朋友曾在工作中指導過我,請原諒我無法在此一一致謝(有時候,我未能實施書中所談的領導方式,在此也請見諒)。
我萬分感激Cheryl Fenske的協助編輯及幫助我潛心寫作,還要謝謝Kris Mednansky 的策劃讓我有機會平心靜氣地全心投入,並如期截稿完成本書,也謝謝原發行者Maura May的協助和支持。
在第一版出版幾年後,我很幸運在一個非營利的教育及研究機構-精實企業機構(Lean Enterprise Institute)工作。很榮幸成為團隊的一分子,提供協助建構健康照護價值網絡(Healthcare Value Network),它是北美醫院合作研究運用精實思維改善健康照護,同時也與其他會員和更寬廣的健康照護界分享學習成果,十分感謝Helen Zak及Dr. John Toussaint的領導與啟發,也謝謝整個團隊給予我學習獲益的機會。我也要感謝在這些網絡機構具有開創性的領導者們,不僅限於Dr. Jack Bill、已故的Dr. Michel T彋reault、Dr. Dean Gruner、Dr. Zeev Neuwirth、Barbara Douche、Paul Levy、Alice Lee及Amir Rubin。
謝謝我的父母Bob及Marlene Graban的愛和支持-特別是他們資助我一輩子受教育,從小學、大學、研究所,他們犧牲自己成就了我。
我要謝謝我的親戚Charlie及Debbie Gowder分享他們的女兒和愛。感謝妻子Amy給我無止境的愛與鼓勵,除了愛情和友誼之外,妳精湛聰明的頭腦及專業技術驅使我努力,成為妳的丈夫我很驕傲,也很高興有妻如妳,謝謝妳衷心的陪伴和支持讓我能完成本書。
 
 
Mark Graban
 
目錄:
前言 xxiii
序言 xxv
作者簡介 xxxi
第1章 醫院需要實施精實/ 鄭紹宇 1
實施精實有較好結果 .............................1
為何醫院需要實施精實? ......................1
一個全新的目標感 ................................3
精實醫療方法並非新的健康照護 ...........3
豐田規則是受歡迎的精實 ......................4
精實一詞的來源 ....................................4
精實管理用於汽車製造業以外是同樣有效的 ...............................................5
精實方法正是幫助醫院改善 ..................6
安全和品質 .............................................. 6
等待時間及留滯時間 .............................. 6
流 .............................................................. 7
滿意度 ...................................................... 7
財務 ...........................................................7
健康照護存在的問題 .............................7
價格壓力及成本的挑戰 .......................... 9
人力短缺 ................................................ 10
品質與病人安全 .................................... 10
高品質低成本......................................11
內部聯繫的益處 ..................................12
快速檢視部門成功案例:達拉斯兒童醫學中心檢驗室 ..............................13
從部門到醫院和整個系統成功 ............17
結論 ....................................................18
精實課程摘要......................................18
小組討論的重點 ..................................19
第2章 精實醫院與健康體系概觀/ 黃鴻基 23
何謂精實? .........................................23
大野對精實的定義 ..............................23
精實思維 .............................................25
豐田三角模式:工具、文化和管理系統 ................................................25
人員發展 .................................................... 25
管理哲學 .................................................... 26
技術工具 .................................................... 27
管理方法 .................................................... 28
「豐田式」的哲學 ............................... 29
持續改善 .................................................... 30
對人尊重 .................................................... 30
精實的四個組織能力 ........................... 32
能力一:工作是被設計成一系列持續進行且可立即發現問題的實驗 ........ 32
能力二:經由快速的實驗立即解決問題 .................................................... 33
能力三:經由協同實驗分享解決方案 ..35
能力四:教育組織內各層級人員成為實驗者 .................................................35
精實與其他方法 ..................................36
什麼不是精實 ....................................... 38
結論 ..................................................... 38
精實課程摘要 ....................................... 38
小組討論的重點 ..................................40
第3章 價值與浪費/ 林宏榮 45
浪費:廣泛的問題與局部的解決方案 ..45
減少浪費是比減少成本更好的目標 .....45
什麼是浪費?......................................46
什麼是價值?從顧客開始 ....................47
我們如何在更寬廣的感受定義價值? ..48
精實如何定義「價值」? ....................50
規則一:顧客必須要願意為這個活動來付錢 ................................................ 50
規則二:活動必須以某種方式改變產品或服務 ............................................ 50
規則三:活動必須要在第一次就被正確的執行 ............................................ 51
附加價值與不具附加價值活動的例子 ..52
學習如何辨識與描述浪費 ....................54
缺陷的浪費 ............................................ 55
生產過剩的浪費 .................................... 55
運送的浪費 ............................................ 58
等待的浪費 ............................................ 58
存貨的浪費 ............................................ 60
動作的浪費 ............................................ 61
過度處理的浪費 .................................... 62
人才的浪費 ............................................ 63
事情並不永遠有簡單的答案 ................64
哪些不具附加價值的活動是必須的? ..65
不具附加價值純粹的浪費 .................... 66
結論 ..................................................... 68
精實課程摘要 ....................................... 68
小組討論的重點 ................................... 69
第4章 觀察流程與價值流/ 邢世俊 73
學習觀察 .............................................73
我們如何找出浪費?實際去觀察 .........73
什麼是價值流? ..................................74
價值流圖 .............................................75
建立現行價值流圖 ..............................75
未來狀態圖 .........................................77
打破藩籬及減少次優化 .......................78
觀察流程 .............................................79
產品的活動 .........................................80
產品的活動-檢驗室 ............................... 83
產品的活動-病人 ................................... 83
員工的活動 .........................................85
員工的活動-護理照護........................... 87
員工的活動-初級照護........................... 88
員工的活動-手術期間的服務 .............. 90
結論 ....................................................91
精實課題 .............................................91
討論重點 .............................................92
第5章 標準作業是精實的基礎/ 周思源 93
有用的標準化:從171 份表格簡化成6 份 .................................................93
標準化作業的需求 ..............................93
豐田屋的隱喻......................................94
精實基礎概述......................................94
精實基礎:標準化作業 .......................96
標準化作業的定義 ..............................96
目前 ............................................................. 96
適切的結果和最高的品質 ...................... 97
安全地完成作業 ....................................... 98
最佳方法 .................................................... 98
最少的可能資源 ....................................... 99
標準化,並非是完全相同的 ................99
由工作的人員編寫 ............................100
考慮任務完成的時間 .........................101
以數據為基礎配置員工 .....................102
標準化作業文件的類型 .....................103
標準化的日常作息表 .........................104
定義角色和職責 ................................105
標準化工作的快速轉變 .....................106
透過標準化作業解釋原因 ..................107
標準化作業文件及標準化作業系統 ...108
衡量和觀察標準化作業的貫徹度 .......108
標準化作業的「阻力」? ..................109
當標準化作業未被遵循時,要詢問原因 ..............................................110
標準化作業可適用於醫師 ..................112
精實與檢查表....................................114
標準化作業流程帶來的疑慮 ..............114
標準化作業可適用於管理者 ..............115
透過標準化作業來培訓 .....................116
結論 ................................................... 117
精實課程摘要 ..................................... 117
小組討論的重點 ................................. 117
第6章 精實方法:目視管理、5S 方法及看板/ 郭武憲 121
精實管理不只是工具,但作為工具大有助益 ...........................................121
透過目視管理減少浪費 ...................... 121
目視管理-病人流的案例 .................. 123
目視管理-防止流程問題之案例 .......124
5S:歸類、存放、擦亮、標準化、保持 ..............................................125
第1 個S:歸類 ...................................... 125
第2 個S:存放 ...................................... 127
第3 個S:擦亮 ...................................... 129
第4 個S:標準化 .................................. 130
第5 個S:保持 ...................................... 134
安全是第六個S ? ............................134
看板:一種管理材料的精實手法 .......135
傳統物料系統的問題 .........................136
固定訂單問題 .......................................... 137
標準庫存法之問題 ................................. 137
自動存貨供應櫃之問題......................... 137
庫存平衡管理....................................138
應用看板補充物資 ............................139
看板案例研究....................................143
案例:使用精實管理防止病人傷害 ... 145
結論 ..................................................147
精實課程摘要....................................147
小組討論的重點 ................................147
第7章 前瞻性解決問題的根因/ 李順安 151
Mary McClinton 可預防的悲劇故事 ..151
改善品質及病人的安全 .....................152
醫療品質提升的文化障礙 ..................152
為什麼會發生錯誤? .........................153
違規與錯誤、疏忽及疏失 .................... 154
公正文化 .................................................. 154
品質改善的案例 ................................155
找出根源並防患於未然 .....................157
權宜之計和克服問題癥結的必要性 ...157
問「為什麼會這樣?」而不是「誰的錯?」 ...........................................159
從現場做起 .......................................160
利用簡單方法找出根因 .....................161
A3 解決問題 .....................................163
五個為什麼的例子:手部衛生 ............ 166
五個為什麼的案例:檢體遺失 ............ 168
豐田解決問題模式 ............................169
釐清問題 .................................................. 170
打破問題 .................................................. 170
目標設定 .................................................. 170
解決問題是反覆性的 ............................. 171
對策有助釐清或反證根本原因 ............ 171
標準化成功的改善 ................................. 171
以積極和利用失效模式及效應分析 ...172
前瞻性解決跡近錯失的問題 ..............172
Heinrich 的安全金字塔 .....................173
結論 ..................................................175
精實課程摘要....................................175
小組討論的重點 ................................175
第8章 預防錯誤與傷害/ 黃鴻基、邢世俊、鄭紹宇 179
一個大而未知數量的嚴重問題 ..........179
超越究責於個人 ................................179
Darrie Eason 的案例 ........................180
經由防錯機制於源頭來創造品質 .......181
只有細心是不夠的 ............................181
為什麼100% 的檢查並非100% 的有效 ..............................................182
防錯機制的類型 ................................183
讓錯誤不可能發生 ................................. 184
讓錯誤較難發生 ..................................... 185
讓錯誤發生時易於被發現 .................... 187
創造穩健的系統所以能容忍錯誤 ......187
防錯機制,不是防呆機制 ..................188
醫院防錯機制案例 ...........................188
禁止縮寫以防止錯誤 ............................. 189
利用資訊系統作為防錯機制 ................ 189
案例:最佳作業vs PDSA .................... 191
防錯機制防止手術錯誤......................... 191
停止線上工作(安燈) .....................192
防錯機制確保防錯 ............................193
結論 ..................................................194
精實課程摘要....................................195
小組討論的重點 ................................195
第9章 改善流/ 黃博淳 199
精實就是流與品質 ............................199
等待:全世界的問題 .........................199
沒有方法的改善目標可能導致失衡 ...200
專注在流 ...........................................201
價值流應該像條河一樣的流動 ..........202
不均衡的工作量是流的障礙 ..............203
自然產生的不均衡 ................................. 203
早晨查房所導致的不均衡 .................... 203
平衡醫師的查房負荷 ............................. 204
局部優化的快遞路徑所引起的不均衡 ....................................................... 205
因為臨床排程而造成的不均衡 ............ 206
病人出院流程的不均衡......................... 207
藉由符合員工合理工作量,解決不均
衡的問題 .......................................209
改善病人流 .......................................212
改善急診部門的病人流......................... 212
減少進門到心導管氣球置入的時間 ... 214
改善門診癌症治療的病人流 ................ 215
改善輔助支援部門的流 .....................217
改善臨床檢驗室的流 ............................. 217
減少檢體收取的延遲 ............................. 217
減少檢驗室收件區域的延遲 ................ 218
改善流的同時也改善品質與團隊工作 .................................................. 219
減少檢驗室內的延宕 ............................. 220
改善解剖病理部門的流......................... 221
改善藥劑科的流 ..................................... 222
結論 ..................................................224
精實課程摘要....................................224
小組討論的重點 ................................225
10 精實的設計/ 鄭紹宇 227
更好、更快及更便宜 .........................227
在設計未來之前先瞭解現況 ..............228
透過更好的設計降低成本而有更好的照護 .............................................. 229
設計是以工作同仁及病人為中心 ....... 229
不確定需求量和工作流的設計 .......... 230
利用實體模型及反覆測試進行設計 ... 230
東田納西州兒童醫院的精實設計 .......231
整合Akron 兒童醫院精實供給計畫 ...233
結論 ..................................................234
精實課程摘要....................................234
小組討論的重點 ................................234
11 員工的參與及引導/ 鍾國屏 237
我們改善管理的方式 .........................237
什麼是管理者的角色? .....................239
讓員工參與變革 ..................................... 242
策略展開 ...........................................242
普遍的管理問題 ................................244
以精實為管理系統和理念 ..................244
每日精實管理系統 ............................245
流程稽核或巡查 ..................................... 246
績效評估 ...........................................249
每日團隊站立會議或例會 .................. 255
持續改善與每日連續改善 .................. 257
結論 ..................................................267
精實課程摘要....................................267
小組討論的重點 ................................267
12 從精實開始/ 黃泓淵 271
我們該如何開始? ............................271
精實企業研究所的精實轉型模式 .......272
我們該從何處開始? .........................272
在危機中開始 .......................................... 274
評估和選擇從哪裡開始......................... 275
我們如何稱之? ................................276
持續改善入門....................................276
持續改善事件 .......................................... 278
持續改善事件的缺點 ............................. 279
精實變革計劃....................................280
精實計劃團隊....................................281
執行的贊助和領導階層 .....................283
從中階層級開始 ................................285
建立示範線和路線圖 .........................286
模型單元的持續改善 ............................. 288
路線圖的利弊 .......................................... 289
人們致力於精實計劃之外 ..................290
精實部門 ...........................................290
變革管理的重要性 ............................292
醫院成功的快速檢視:Avera McKennan 醫院及大學健康中心 ...294
在檢驗室開始 .......................................... 294
改善住院和急診流及護理 .................... 295
對於長期照護的精實設計 .................... 295
精實是居家醫療器械契機 .................... 296
提高門診安排和約診可行性 .............. 296
提高住院照護,並實施電子病歷和電腦處方 .......................................... 297
精實變革計劃和其他形式的改善 ...... 298
對員工尊重與領導力的承諾 ................ 298
承諾精實思想,更好的管理和持續改善 .................................................. 299
結論 ..................................................300
精實課程摘要....................................300
小組討論的重點 ................................301
13 對精實醫院和健康照護系統的願景/ 黃蜀雯 305
引言 ..................................................305
什麼時候才算是精實健康照護系統 ...306
精實健康照護系統應該像什麼? .......307
在精實健康照護系統中病人會有什麼經驗? ...........................................307
在精實醫院工作那會是什麼情形? ...308
我們將如何描述一個精實健康照護系統呢? ...........................................309
策略和管理系統 ..................................... 309
病人 ........................................................... 310
員工 ........................................................... 311
浪費和持續改善 ..................................... 311
技術和基礎設施 ..................................... 312
結論 ...................................................... 312
小組討論的重點 .................................. 312
 
辭彙 ........................................................................................................................................315
索引 ........................................................................................................................................321


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